生活上的故事出发来说明。" height="720" src="https://img-blog.csdnimg.cn/img_convert/fe8504ee477f247fadf370b78a0eafba.png" width="1200" />

你关掉电脑，离开办公室。

一个小时后，你进入家门和孩子们在一起。

你和家人一起吃晚饭。

你的老板打电话来查看你的项目进展。

你哄孩子入睡并给他们读个故事。

作为一个负责任的父母，你想要与孩子们的互动时间增加并提高生活的质量，但你会发现有很多事情阻碍着你。

然而，你也知道不能马上改变生活，所以你决定进行小的渐进性调整。但你会每天都做这些调整。

所以下一天，你可能找到了一个更快的方法把车停在车库里，这样你就能多花10秒和孩子在一起。然后你开始在同事们之前离开办公室，避免停车场的排队，你多获得了2分钟。

也许一周后，你找到了一种方法，让老板随时了解项目进展，这样他就不会晚些时候打电话叫你回家，分散你的注意力5到10分钟。

然后你可以尝试不同的回家路线，看看是否能够避开红绿灯，节省一些时间。

在这段时间内，你会分析你所做的每一件事情，并进行实验。

如果你发现了改进，你会每天都坚持下去。如果没有改善，你会尝试找其他解决方案。

优思学院｜精益管理认证课程

你还会与孩子和配偶讨论可能性：“什么是真正重要的？是什么阻碍我们在一起的时间更长？我们怎么能够做出不同的选择？”

几个月后，你把孩子们转到了离你工作地点更近的学校。你提前一个小时下班，确保能够在他们放学的时候准时接他们，然后一起回家。在家里，你关掉手机和电脑，直到孩子们睡觉。然后你再回到笔记本电脑前，完成当天计划的工作。

你从每天和孩子们在一起1小时（开开关关）变成了每天3小时。然后...你继续努力。这永远不会结束。每天，你都会找到一些小的方法来改善你们在一起的时间，在你们一生的过程中。

让我们从你的孩子的角度来看这个。

他们是你的客户。他们需要你的关心。当你和他们互动并帮助他们成长时，你就创造了价值。你的目标是保持这种关心不断流向你的孩子，并持续从他们那里获得反馈。任何阻止这种流动的事情都会阻碍价值的创造。

对我来说，这就是精益。对价值创造的无休止关注，即做真正重要的事情。

你经常会看到精益被定义为减少浪费的方法和工具（因此称为“精益”）。优思学院在这里坦白地说，我们从来不喜欢那种对浪费的关注，或者成本削减，或者工具。

精益是关于帮助价值无缝流动的，通过每天进行小的改进。

当你理解了这一点，然后你可以开始学习工具和方法。这些将对你帮助很大，一切都会顺其自然。

但精益的基石是这种思维：

理解什么是有价值的，增强它，去掉其他一切。

让它关乎人，培养他们，使他们的工作/生活更轻松。唯一达到这一目标的方法就是每个人都要贡献。

挑战人们：告诉他们你需要他们做什么，告诉他们为什么这很重要，并允许他们发现实现目标的最佳方法。 创造一个安全的环境，让人们进行实验和调整。

进行小的改进：每个人，无论在哪里，每天。

关注过程，而不是结果：你无法控制结果，所以把精力放在改善你采取的步骤上。 这是一场长跑，不是短跑。一开始不要负担太多。当你感到迷茫时，不要放弃。你会一步步走过来的。

它永远不会结束：你永远不会百分之百地精益，你永远不会达到完美，但这很好！这意味着你总是可以比现在更好。另一方面，如果你认为没有什么可以改进的了，你可能漏掉了什么重要的东西。

在制造业中，精益就是当精益思想具体应用到制造过程中时的精益思维。

在制造业中，就像在服务业中一样，知道谁是你的客户通常是相当容易的，尽管他们从你的产品或过程中究竟获得了什么价值并不总是清楚。方法

一旦你理解了哪些活动增加了价值，你就必须帮助你的人员不断找到方法，使它们在一个不间断的序列中发生，去除一切阻碍这种流动的浪费。

1990年，詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）在他们经典的著作《精益思想》中提炼出精益管理五个原则，也可以说是五个步骤，顾客确定价值（Define Customer Value）、识别价值流（Value Stream）、价值流动（Value flow）、拉动（Value Pulling）、尽善尽美（Perfection）。

顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全过程，实现客户需求最大的满足。

以客户的观点确定价值还必需将生产全过程的多余耗费减至最少，不将额外的花销转移到客户。

举一个简单的例子，假设你从京东买了一件商品，但因为京东配货错误，给了你错误的商品，需要快递员上门取回，并把新的货品发给你，你愿不愿意为额外快递服务多付费呢？

作为客户，你肯定不想多付，如果是采用了京准达，没准你还会索赔。而作为京东，肯定也不会跟你多收费，没准会给你其他补偿。

精益价值观将卖家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。其实这就是提倡以客户为中心。

1. 顾客确定价值（Define Customer Value）

以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值耗费。当然，消灭这些浪费的直接获益者既是客户也是商家。

与之对比的是，企业过去的价值观都是以自身为中心的。完全由卖家设计和制造的产品、完全由卖家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是客户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转移到了客户，而客户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。

2. 识别价值流（Value Stream）

价值流是指从原材料转变成成品、并给它赋予价值的全部活动。这样的活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

《精益思想》一书将价值流中的活动分为三类：能创造价值的活动、不能创造价值但在目前的技术条件下又不得不做的活动（Ⅰ型浪费）和不创造价值且可以立刻去除的活动（Ⅱ型浪费）。

精益思想识别价值流的内涵是在价值流中找到哪些属于真正增值的活动、哪些属于可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务环节中消耗了资源而不增值活动叫做做浪费。识别价值流就是发现浪费和消除浪费。

识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream Map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。

价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。

3. 价值流动（Value flow）

如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。

精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（工具机旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。

一旦管理者学会看懂流动技术，就有可能把流动用于任意活动，而且在所有情况下流动原理都相同。
---《精益思想》

精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。

当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的六西格玛管理（Six Sigma）都成为精益思想的重要组成部分。

环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。

此外，要善用缓冲，平衡流量变动时的冲击，以免在拉动时一拉就断。

4. 拉动（Value Pulling）

“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。

拉动起源于超市的补货系统，服务人员完全根据消费者买走商品的数量和品种进行上架，采购部门根据消费者买走商品的数量和品种进行采购。这样，超市就避免了过量的采购和库存，进而降低了经营的风险和成本。

实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。

以丰田汽车为例，顾客订购什么样的车型，它就生产相应的车型，没有订单就不生产，从而避免汽车的过量生产。企业内部的零件生产也是如此，上游工序按下游工序领取零件的品种和数量进行生产，没有领取就不生产，从而避免零件的过量生产。其实，过量生产是精益生产的万恶之首。因为，一旦技术更改，或者市场从此不再需要此种产品，将会造成极大的浪费。

拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。

5. 尽善尽美（Perfection）

奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。

丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）和詹姆斯·沃麦克（James Womack）和反覆地阐述了精益制造的目标是：

“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。

“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

也许追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。
---《精益思想》

这句话展示了透明的重要性，也为我们追求尽善尽美指明了方向，这也是后来的很多敏捷方法论，都强调透明的重要性，列为经验管理的三大支柱之一。